12月24日，在興文公司的第一屆第二次職工代表大會上，77名參會的職工代表對公司薪酬實施方案進行了認真審議。最后，以無記名投票的方式，新方案以96%的高票獲得通過，并將于2009年1月起正式實施。在興文公司面臨嚴峻考驗的關頭，這項改革成果的出爐，無疑具有里程碑式的意義。

    2008年初，興文遭受了罕見的冰雪災害，這對困難重重的興文公司來說，更無異于是雪上加霜。在這種情況下，經過艱苦努力，仍然取得了可喜成績：興文公司的安全生產形勢明顯好轉，電網建設步伐加快，經營狀況持續(xù)改善，電源引進成效顯著，整體的服務意識開始增強，企業(yè)形象有所提升。但是，面臨的形勢卻不容樂觀。其中最為緊迫的，是快速增長的用電需求和興文脆弱的供電能力之間的矛盾，決定著整個公司的命運與前途。

    在這樣一個關鍵時刻，我們再回過頭來看看，作為傳統(tǒng)的“壟斷”企業(yè)，為何不得不走上今天的改革之路。由于經濟社會的快速發(fā)展，近年來，電力行業(yè)自身也在發(fā)生著深刻的變化。特別是國網的強勢壟斷。他們在電源和供區(qū)上的爭奪，包括供電電價上的掌控，使得地方電網在競爭中完全處于劣勢，嚴重限制了地方電力企業(yè)的發(fā)展空間。是農網改造以后，隨著公司管理對象的大幅增加，原有的管理模式已明顯落伍。而由于長期以來“電老虎”的形象，群眾對公司的意見十分突出。再加上社會轉型時期的種種矛盾，在農村取消稅費后，許多群眾把矛盾轉移到拒交電費、阻撓工程上面來，對公司管理造成了巨大的壓力。

    同時，國家已有明確要求，電力企業(yè)是一個必須向社會提供公共服務的行業(yè)，每個公民都享有依法用電的權利。在這種情況下，改變原有的工作態(tài)度、管理體制和分配模式等，都到了刻不容緩的地步。這就在客觀上要求，公司只有通過管理機制改革，建立嚴格的管理制度，打造一支高素質的隊伍，建立公平的分配方式，才能在未來的市場競爭中占領一席之地。

    2007年6月，興文公司提出了管理機制改革的設想。經過長達3個多月的分析和評估，于9月底形成了管理機制改革的初步思路。然后與多家管理咨詢公司進行溝通，并引入其中3家到興文電力公司進行現場調研。通過分析和比較，最后確定了成都納實公司作為本次改革的合作對象。2007年11月1日下午，興文公司經理辦公會形成相關決議，并在11月8日的公司董事會上一致通過，標志著本次改革的正式啟動。

    一年多來，興文公司配合咨詢機構進行了大量的調研、分析、論證工作，通過調整優(yōu)化組織機構，科學地進行崗位分析和評價，完成了定崗、定編、定責工作，改變傳統(tǒng)的工資分配制度，實行新的崗位績效工資。最后再反復征集廣大職工的意見，形成了現在的薪酬實施方案。

    從“大鍋飯”到按績效分配，興文公司的管理機制改革邁出了關鍵的一步。同時，也為公司今后實施績效管理，構建科學、規(guī)范的人力資源體系打下了堅實的基礎。